Una de las razones por las cuales, cada vez que se habla de innovación, se menciona también el cambio cultural en las empresas y organizaciones, es porque de eso depende su gestión diaria y su sustentabilidad, dos cuestiones que son cruciales y, a la vez, complejas de consolidar.
Cuando las compañías encaran desafíos de este tipo, deben definir el por qué y el para qué del proceso, establecer cuáles son los incentivos y, además, según coinciden los especialistas, estar dispuestos a “abrirse” al ecosistema y a experimentar con la innovación abierta.
¿Qué está pasando en las empresas con ese timing cotidiano? ¿Cómo es la “cocina” de la innovación y qué recetas están usando? Ese fue el foco de un nuevo panel del ciclo “Voces que suman”, en el que ejecutivos y especialistas contaron los procesos que han experimentado, la importancia de los liderazgos y del trabajo en equipo, además de la interrelación con otros sectores.
Del encuentro participaron Hernán Pacheco, director del Centro Industrial Córdoba de Volkswagen Argentina; Luz Mihanovich, directora ejecutiva de Accenture Argentina; Silvio Aranguez, gerente de Innovación y Desarrollo de Tassaroli; y Silvia Aisa, coordinadora de I+D+i de la Secretaría de Innovación y Vinculación Tecnológica de la Universidad Nacional de Córdoba (UNC).
La actividad fue transmitida, vía streaming, por las plataformas de La Voz, de Los Andes y de Vía País, con la moderación del periodista Daniel Alonso, coordinador del ciclo, que cuenta con la producción ejecutiva de Sebastián Gilli y la colaboración de Marcela Rosatti.
Puesta a punto
A partir de su experiencia en la vinculación de empresas con emprendedores, startups e investigadores científicos, Aisa explicó que es clave, al inicio de los procesos de innovación, tener definido el objetivo y, además, “mirarse a nivel global”.
Y reconoció que, aunque no toda innovación implica tecnología, “todo está atravesado por ella”. La definición más amplia que marcó es la relacionada a cómo una organización “se repiensa y se reconstruye desde adentro”, sin perder de vista a quienes están a su alrededor en el ecosistema.
En ese punto, repasó el denominado “triángulo de Sábato”, un modelo de política científico-tecnológica-productiva, que postula que, para que realmente exista un sistema científico-tecnológico, es necesario que el Estado, el entorno académico y las empresas estén relacionados fuertemente de manera permanente.
De hecho, la Secretaría de Innovación y Vinculación Tecnológica de la UNC, en la que Aisa interviene, trabajar para “abrir una puerta” a través de la cual las empresas puedan acercarse a los investigadores y viceversa, un proceso que implica la evolución hacia una aceleradora propia y capas de valor sobre la propiedad intelectual.
“Formamos vinculadores, una suerte de traductores que pueden interpretar las necesidades de las empresas, que están dominadas, en general, por las urgencias; (y sincronizar) con los tiempos de la Universidad; juntar ambas puntas es un desafío”, explicó.
Desde Accenture, Mihanovich aseguró que innovar es una “necesidad” por los cambios y la incertidumbre permanentes que implica la globalización, además de las características de los servicios que pone en valor esa compañía.
“Hay que mirar a dónde se quiere llegar. Como Accenture escuchamos a nuestros clientes y habilitamos el camino para llegar a lo que ellos buscan, diferenciándonos”, indicó.
Mihanovich ponderó la importancia del diagnóstico inicial, y si el resultado no es el que se esperaba, estimuló a verlo como “una oportunidad”. Accenture cuenta con una metodología específica que va mostrando los resultados de manera sistemática. En esa línea, Mihanovich subrayó que ideas “innovadoras, hay muchas”, pero es “clave cuantificar los beneficios que traen en el ciclo completo”.
Por ejemplo, Accenture –con 13.000 empleados en la Argentina y más de 500 en Córdoba– tiene un “portal de innovación interno” en el que todo el personal puede hacer aportes. Cada idea tiene un mentor, la propuesta se va refinando y se van chequeando y cuantificando los beneficios económicos y de impacto. “Es bueno acompañar el proceso con plataformas habilitadoras, ayudar con la tecnología”, apuntó la ejecutiva.
Experiencias
Desde la esfera industrial, la planta de Volkswagen en Córdoba esta experimentado una transformación inédita. Con una larga trayectoria en la fabricación de cajas de velocidad, ha incorporado ahora el armado de motos Ducatti y avanza en el plan para producir camiones.
“Salimos de la zona de confort”, definió Pacheco, quien relató con detalles el proceso innovador, que incluyó talleres con especialistas –”hoy nadie hace nada solo”, dijo–, de los que surgieron 97 ideas, que se fueron clasificando y analizando según las posibilidades de implementación. “Quedó el 10% y dos o tres se transformaron en proyectos que fueron elevados a los directivos. Sumar las nuevas producciones fue disruptivo”, aseguró.
En tal sentido, el ejecutivo consideró que “hacer mejor lo que uno hace” es innovador. En el caso de Volkswagen, hay procesos marcados por la técnica, pero acentuó que “siempre hay lugar para la mejora y siempre se da por innovación, con personas que tienen un gran conocimiento” de sus tareas. Pacheco aseguró que la innovación está presente “diariamente” en la agenda de la compañía, que “alienta” a sus equipos “a salir de la caja”.
Por su parte, Silvio Aranguez, de Tassaroli (una empresa mendocina del sector metalmecánico), entiende como un “paso natural” haber pasado de un programa de mejora continua a un departamento de innovación.
Para esa transformación partieron de un diagnóstico que les permitió ver los “puntos de dolor internos”, proceso durante el cual analizaron el entorno y cómo la compañía hacía frente, de manera informal, a la innovación, ya que al principio era consecuencia de conversaciones que el dueño de la firma mantenía con clientes.
“Volvía y pasaba las necesidades a ingeniería para hacer el producto. Estaba muy centrada en el producto; hoy se exige más de servicios. La transformación surgió de la visión del mismo dueño, que avanzó hacia un proceso, un equipo. El compromiso de la dirección fue muy importante. Sin eso, no es posible implementar los procesos de innovación”, remarcó.
Aranguez contó que se apoyaron en la metodología de la Asociación de Industriales Metalúrgicos (Adimra): “Con esos instrumentos, adaptados, lanzamos un diagnóstico interno en todos los niveles de la organización”. Ahora, la firma está dando los primeros pasos en innovación abierta.
Para el ejecutivo, es importante que las organizaciones sean “permeables” a colaborar con el entorno. Por ejemplo, en la empresa cuentan con una academia de formación profesional para cerrar la brecha entre oferta y demanda.
Para ponerla en marcha, presentaron un desafío a escuelas secundarias y los estudiantes pensaron que querían de esa academia hacia el futuro. También trabajan con grupos de alumnos de la Universidad Tecnológica Nacional, a quienes proponen resolver problemas que detectan en la compañía.
Equipos y líderes
“La transformación cultural es siempre un gran dolor –admite Aranguez–. Nosotros venimos de una industria dura, con proyectos más largos. Aprendimos metodologías más flexibles y rápidas; estamos inculcando que el error es parte de la innovación”. Valoró los resultados que se obtienen a través de la metodología design thinking, ya que ayuda a “pensar a través del diseño” y hacer un prototipo digital o físico para “mostrar la idea, lo que permite darse cuenta de errores”.
Pacheco, por su parte, advirtió que la innovación “sin sustentabilidad queda en la nada” y planteó la necesidad de líderes que sepan conducir “el momento de incertidumbre, dar claridad a todo el ecosistema, hacer saber que si una idea quedó afuera el autor no está excluido”, sino que todos tienen que sentirse “parte de los procesos de innovación”.
Mihanovich reforzó ese punto: “Nuestro activo es la gente, hay necesidad de reaprendizaje permanente, tanto por el contexto como por el uso de nuevas tecnologías. Los empleados deben seguir trabajando y, a la vez, generando nuevas habilidades”.
La ejecutiva comentó que la compañía construyó “ambientes en el metaverso, con ‘gamificación’, para que se logren nuevas habilidades”, además de impulsar formas de entrenamiento diferentes. También ponderó la necesidad de tener una “mirada de ecosistema” y de analizar el impacto de la innovación, para que sea “sustentable y de escala”.
Aisa, en tanto, recomendó que todas las partes involucradas en la innovación “conozcan el proceso, que lo entiendan, que participen y que los líderes motiven”. También aconsejó que las compañías tengan “la mente abierta, el radar encendido para captar lo que hay afuera, desde proveedores a actores distintos al de su propio sistema”.
Aportes en primera persona
Luz Mihanovich, directora ejecutiva de Accenture Argentina: Innovamos nosotros y escuchamos a los clientes
“Innovamos por la situación de desafío permanente del mundo, por el cambio, por la incertidumbre. Todo eso nos obliga a pensar permanentemente el paso siguiente. La globalización obliga a mirar al mundo, además del entorno; impulsa a innovar. Como Accenture innovamos nosotros y, además, escuchamos a nuestros clientes; habilitamos el camino para llegar a lo que ellos quieren y lo hacemos diferenciándonos. Cuando se tiene un diagnóstico que no es lo que se esperaba, hay que ver la oportunidad. Tenemos una metodología específica y vamos mostrando los resultados de manera sistemática. Ideas innovadoras hay muchas, pero es clave cuantificar los beneficios que traen en el ciclo completo. El líder debe ser un ejemplo vivo de apertura; siempre hay que escuchar ideas distintas; trabajamos mucho en la diversidad y en el concepto de equipo. Nuestro activo es la gente, hay necesidad de reaprendizaje permanente, tanto por el contexto como por el uso de nuevas tecnologías. Los empleados deben seguir trabajando y, a la vez, generando nuevas habilidades y para eso armamos ambientes en el metaverso con ‘gamificación’ para que se logren nuevas habilidades. También se deben generar formas de entrenamiento diferentes, innovadoras, por eso instrumentamos distintas maneras de capacitar. Es clave tener una mirada de ecosistema para innovar y, además, considerar el impacto de la innovación, su sustentabilidad y su capacidad de escalar”.
Hernán Pacheco, director del CIC de Volkswagen: Hoy nadie hace nada solo
“En el caso de Volkswagen hay procesos marcados por la técnica, pero siempre hay lugar para la mejora y siempre se da por innovación, con personas que tienen un gran conocimiento de lo que hacen. La innovación está presente diariamente en nuestra agenda, alentamos a nuestros equipos a ser innovadores, a salir de la caja, a transitar fuera de la zona de confort. En nuestro caso específico, con una larga trayectoria en fabricación de componentes, debíamos abrirnos a otras cosas. Hicimos talleres con especialistas, hoy nadie hace nada solo, se discutieron 97 ideas diferentes, que se fueron clasificando, viendo posibilidades de implementación. Quedó el 10% y dos o tres se transformaron en proyectos. Queremos seguir aprovechando nuestro ‘know how’, pero sumamos la producción de camiones y de motos Ducatti; fue disruptivo. La innovación sin sustentabilidad queda en la nada; hay que entender que en el camino siempre quedan ideas. La diversidad enriquece; hay que tener el compromiso de los equipos; los líderes deben saber conducir el momento de incertidumbre, dar claridad a todo el ecosistema. Todos nos tenemos que sentir parte de los procesos de innovación que empiezan por hacer mejor lo que uno hace. Siempre hay que sentirse con la seguridad de llevar el proceso hacia adelante, aun con errores”.
Silvia Aisa, coordinadora de I+D+i en la UNC: Verse global es crucial y debe estar siempre presente
“Para comenzar un proceso de innovación es importante que cada empresa establezca el objetivo y, además, requiere mirarse a nivel global. Ese es un camino que ya vemos que hacen muchas empresas. Todo el proceso está atravesado, además, por la tecnología, no sólo las propias del sector, sino por las que se aplican en otros segmentos. Innovar no implica sólo tecnología, también es hacer nuevos desarrollos, nuevos procesos o cambiar lo que ya existe. Tiene que ver en cómo la empresa se repiensa y se reconstruye desde adentro, teniendo siempre en claro el objetivo. Verse global es crucial y debe estar siempre presente. Además, hay que tener en consideración a los que están alrededor; en esa línea se puede mencionar al triángulo de Sábato, que plantea que en los procesos innovadores participan la academia, el Estado y las empresas. En la UNC hay una Secretaría de Innovación y Vinculación Tecnológica, que fue una iniciativa para abrir una puerta para que las empresas puedan acercarse y aportarles lo que logran los investigadores. La clave es la vinculación; formamos “vinculadores”, una suerte de traductores que puedan interpretar las necesidades de las compañías, que en general están dominadas por la urgencia, con los tiempos de la Universidad; juntar ambas puntas es un desafío”.
Silvio Aranguez, gerente de Innovación y Desarrollo de Tassaroli: El compromiso de la dirección fue muy importante
“En la empresa teníamos definido un programa de mejora continua, con lo que crear el departamento de innovación fue un paso natural. Hicimos un diagnóstico, vimos los puntos de dolor internos para ver si podíamos arriesgarnos a algo más. En ese proceso analizamos el entorno, cómo era que la compañía hacía frente de manera informal a la innovación, nos apoyamos mucho en la metodología de Adimra. Al comienzo, en esta empresa familiar, la innovación era la consecuencia de las visitas que el dueño hacía a los clientes, donde veía sus necesidades y volvía al sector de ingeniería para hacer el producto. Estaba todo centrado en el producto; hoy también se exige más de servicios. Fue de la visión del mismo dueño que nació la formalización de un sector para transformar ese esquema en un proceso en el que hubiera un equipo. El compromiso de la dirección fue muy importante, sin eso no es posible implementar los procesos de innovación; si las compañías no son abiertas y permeables a colaborar con el entorno, no se puede innovar. Además, estamos dando los primeros pasos en innovación abierta; tenemos en la empresa una academia de formación profesional que viene a cerrar el ‘gap’ entre la mano de obra que requerimos y los egresados del secundario. Presentamos un desafío a escuelas secundarias y los estudiantes pensaron que querían de esa academia hacia el futuro”.
